上海电气徐建国:向管理要效益
发布时间:2013-3-5 10:35:45 | 评分:3 | 收藏:
经济环境的恶化是上海电气向管理要效益的动因,也是时机,而管理现状也说明向管理要效益的潜力很大
根据今年的实际情况,集团领导班子已经形成共识,明确要把管理作为全年的重点工作。希望大家重视,不仅仅重视,还要把这件事做好。不是说不要提雄心壮志,而是说要符合经济规律,脚踏实地解决问题,不要追求萤火虫式的亮点。
这次发了三本书,两本是质量方面的,一本是现金流方面的,就代表了管理工作的两方面重点,希望大家认真阅读。管理没有诀窍,关键要认真学习。
为何将2012确定为“管理年”?
把2012年定为“管理年”主要基于两点考虑:
第一,“十一五”以来集团健康程度大大提升,但管理效率有待提高。
这些年,集团通过改革缩短战线、减少法人(从1000个减少到200个左右),健康程度不断提高。一是集团净利润增速显著高于主营业务收入增速。近三年, 集团主营业务收入的年均增速为11.1%,而净利润年均增速达22.4%,是前者的2倍。二是人均主营业务收入和净利润不断提高。2011年集团人均主营 业务收入和净利润分别是2009年的1.3倍和1.6倍。
而与集团经营质量不断提高相比,管理效率却有待提升。一是“十一五”期间集团成本费用支出保持了年均10.5%的增速,与集团主营业务收入年均10.8% 的增速相当。其中,期间费用(包括销售费用、管理费用和财务费用)保持了12.2%的年均增速。二是体现集团管理水平的主要指标未得到明显改善。2011 年,集团平均毛利率为17.6%,低于2008年的17.61%;应收账款228.17亿元,是2007年的1.77倍,年均增速15.4%;存货 272.27亿元,是2007年的1.2倍,年均增速4.8%。
可见,依靠前几年的企业改革健康程度有提高,不等于盈利能力有提高。
目前集团的管理现状是“老的不如新的、大的不如小的、独的不如合的”,就是老企业不如新企业、做大股东的不如做小股东的、国有独资的不如合资的,普遍存在“重发展、不重管理”的情况。这说明向管理要效益的潜力很大。
我算过一笔账,集团去年主营业务收入900多亿元,如果毛利率提高一个百分点,就相当于增加9亿元利润。按照现在的毛利水平计算,就等于增加了50亿元的 销售收入,也就相当于5%—6%的增长速度,我认为这是符合科学发展观的。现在我们的存货是272亿元,应收账款是228亿元,两者加起来是500亿元, 如果应收账款和存货下降10%,就相当于节约了50亿元的资金,意味着财务费用大概节约3亿元左右,大家想想这是何等可观的利润?
第二,2012年的外部环境要求我们把重点放在内部加强管理。
2012年外部环境不可预计的因素太多,最近在北京参加会议,大家对形势的基本判断有几条:第一,国际形势不容乐观,新兴国家包括中国、印度、巴西等等, 普遍存在发展速度下行和通货膨胀的双重压力。中国将从“十二五”开始进入中速发展阶段。现在扩大内需主要是城市化,而城市化主要在二三线城市。所以三菱还 是走在了前面,销售分公司已经建到60个,基本上在主要二线城市建立了销售网络。另外一个重要判断是,经过这么多年发展,中国的人口红利阶段基本结束,接 下来人工成本上升不仅仅反映在工资上,还反映在社保上。因此有专家认为,接下来的问题是补偿性劳动力成本上升。
在外部环境复杂多变的形势下,我们要做好自己的事。以往外延式的发展机会不多,风险很大。现在的创新主要是商业模式的创新,而不是以前我们所熟悉的扩张。
向管理要效益潜力很大
从当前来看,抓好管理,向管理要效益潜力很大;而从长远来看,加强管理就是提高核心竞争力。要培育别人难以复制的优势,管理搞好了也是别人难以复制的优势。
举三方面的例子。一个例子是三菱电梯。尽管电梯是个竞争性行业,但三菱电梯2011年主营业务收入114亿元,同比增长11.8%;净利润同比增长 16.9%,毛利率超过20%,而总公司的平均水平是17.6%。三菱电梯的销售净利润水平比总公司平均水平要高近5个百分点。
实际上,三菱电梯没有做什么惊天动地的事情,但效益就是那么好,并且难以复制,在激烈的竞争中仍然保持高水平盈利。这首先是因为三菱电梯生产方式合理。我 们常说机强电弱,但三菱电梯恰恰是机和电都强,所有的控制部分都自己生产。其次,三菱的商业模式不断在优化,这几年发展服务业,二三产良性互动。此外,占 领市场并不是简单地依靠喝酒、给回扣,而是扎扎实实在全国建立销售网络。销售公司的经理都很年轻、敬业、有能力。总之一句话,三菱电梯二十五年心无旁骛, 专心致志抓管理。核心竞争力就像锻炼身体一样,贵在坚持。
第二个例子是印包。它在十年前就收购了秋山,两年多前收购了高斯,收购的重要出发点是让国际一流的印刷机械技术能为我们所用。但是这么多年过去了,我们的 产品还是不行,盈利能力很差,现在的光华仍然很困难,关键是管理不行,质量返修率高。因此,管理跟不上,会成为商业模式创新的瓶颈甚至障碍。特别是我们已 经收购了高斯,高斯是个国际化公司,管理水平虽然不及GE、西门子,但至少比我们强。如果我们不追上去,怎么领导高斯?
第三个例子是,新产业比如核电的发展同样必须抓管理。今年核电的NCR(不符合项报告)如果能下降一半,我们就能保持50%的市场占有率。目前电站海外工 程发展很快,但管理仍然是短腿,说明书和装箱单无法达到国际标准。海立在南昌建新厂,如果管理跟不上总有一天会输掉。上世纪80年代,一批轻工品牌就输在 联营上,牌子、产品出去了,管理跟不上,没有控制力。我们现在要在全国布局,将来还要在全世界布局,管理跟不上,谈什么走出去?
管理年主要抓什么
围绕集团转变经济发展方式,2012年的主要经济指标调整顺序是:现金流、净利润、主营业务收入、毛利率、应收账款、存货。为此,我们的管理工作主要抓两 方面重点,一是以质量管理为主的基础管理和现场管理。希望大家问题导向,讲究实效。我到现场去,看到很多工艺装备都是粗放式管理。要重视工艺装备的改进, 鼓励技术人员研究工艺。要有人潜下心来,白领要为蓝领服务,工艺要变成一张张卡片,图文并茂;要重视培训,操作要固化,要有有效的方式。违反工艺纪律与创 新就是一步之遥,创新要经过论证才能改动。
二是以现金流管理为主的财务管理。现金流的关键问题就是应收账款,有效措施就是上ERP,建立客户管理、账龄管理、质保金管理,把不同的企业分别设定为绿灯、黄灯和红灯。

   要实实在在做几件事。现在我们把要求说清楚,每个产业集团怎么抓自己决定。产业集团不仅要说抓什么,还要说出为什么,抓的重点是不是集团效益的大头,是不是集团发展的瓶颈,要有数据分析,然后问题导向。希望每个产业集团和工厂重点不超过三个。
从管理学角度讲,企业的管理可以分成三个阶段:第一是基础管理阶段,第二是优化流程阶段,第三是可视化和ERP阶段。当然,这三个阶段也不是截然分开的。每个产业集团和企业要想明白自己处于什么阶段,实事求是。
如何落实?主要是三个明确:明确重点、明确目标、明确责任。
今年管理的重点企业22家、跟踪企业20来家,共计45家,不到企业总数的四分之一,但这些企业却是集团“关键的少数”。各个产业集团、世界级工厂、重点 企业要好好思考怎么抓重点。如,重工集团现在处于核电发展的关键阶段,主要是抓NCR;闵行工厂经过六十年积累,难免存在一些不合理现象,上海汽轮机厂不 断扩大产能后,有十几个仓库,存在优化流程的问题;临港在管理上一开始就应该有高标准,成为ERP和可视化的基地,成为“两化融合”示范基地;电站要适应 海外工程发展的需要,在标准化方面上一个台阶。
有两个产业集团的情况与其他产业集团不一样,即自仪和印包。这两个产业集团毛利率很高,但净利润很低,要解决管理机构过于庞大,销售费用过高的问题。自仪主营收入10亿元,但应收账款达到4.5亿元,占销售收入的近一半,风险很大。
另外,新成立的企业要重视管理。在与著名跨国公司合资的时候,要尽可能向他们学习管理,并形成自己的特色和风格。
与此同时,集团总部的服务工作要跟上。比如,企业以抓质量为主,质量部门就为你服务;企业以抓应收账款为主,财务部门就为你服务。今后管理发展的趋势是信息化,手机很快将演化为移动终端。集团总部要为企业发展服务,要讲究实效,不搞花架子。
“管理年”活动要紧抓不放。所有的管理工作,行政一把手是主要责任人,要列为考核内容。往下要有分解,不能停留在第一责任人。集团的党建工作、群众工作也要围绕管理工作来开展。
payday loans lenders online
发表评论 已有 人发表了评论(点击查看)
用户名:   密码:       注册
验 证 码: 验证码看不清楚?请点击刷新验证码
网友评论仅供其表达个人看法,并不表明本站同意其观点或证实其描述 匿名发表  

Published at 2013-10-14 16:49:52, Powered By